全国营销布局策略（SAAS创业路线图第十八篇）

不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好 —— 这太理想化了。

2014年开始做全国布局时，我真心在为咱们中国国土辽阔而开心：当时心里想，如果在一个小国家，就没这样的市场纵深了。回头看下来，2014~2015年营销队伍从十几人发展到上千人，每季度大体做到营销体系人数翻番、业绩翻番，在方法论上还是有自己的特点的。

今天回想起来，有做地好的地方，也有可以改进的地方。

一、是关于直销与渠道关系的思考

对一个公司来说，直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额，也输出人才。因此我是很强调直销的，我甚至会讲“无直销不渠道”。

我在《SaaS创业路线图》第1篇就说过：不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好 —— 这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长，更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。

当然，直销的问题是“重资产”，各地开分支机构，房租、房租押金、办公室装修装饰，还有大直营团队的人员，这都是重度投资，要投钱、投精力。

渠道则有输出销售额、输出毛利的优势，我看到有些软件公司的销售额是直销70%、渠道30%；但毛利反过来，直销30%、渠道70%。说白了，直销的人贵、管理成本也高；代理商老板是自己的事业，在开源节流上都更积极主动。

如果考虑规划直销与渠道占总营收的比例，我建议小的那部分也不能低于20%。否则企业内部不重视，制定政策是总是偏向比例占绝对优势的那边，小的就多半发展不起来。真遇到市场有变化时，直销组织能力或渠道组织能力，都是很难在9~12个月内建立起来的。

在实际选择中，什么样的产品适合偏重直销，什么样的适合偏重渠道呢？

直销毕竟是自己付工资，怎么折腾都是内部的事情。

SaaS厂商做渠道规划则有这样一些要素需要考虑：

（1）产品复杂度

如果产品过于复杂，这里会涉及如何交付的问题。虽然现在通讯手段很丰富，视频会议、远程桌面、远程配置都可以做到，但国情是大家喜欢面对面交流。

如果都需要原厂交付，第一成本高，第二厂商的售前、实施资源也大多稀缺，这样纯销售代理可能会难以胜任，需要找有SI（系统集成）能力的代理商了。SI如果要做，意味着更大的人员和培训成本的投入，启动难度更大。

（2）产品迭代是否基本稳定

不是说不可以发新版，SaaS公司很多是每个季度，甚至每月发新版的，但至少每次产品迭代变化不要太大，需要学习的东西不会太多。因为代理商需要挣钱，人员稳定性也不如直销（也不排除做了股份制的代理商人员稳定性很好），在人员培训上的投入是会有所控制的。

（3）直销渠道的整体策略是否能够稳定

说动渠道商代理我们的产品，对渠道部来说是一个费力、长期费力的工作。如果直销、渠道之间的边界半年变一次，那渠道工作是没法做的。比如：直营做哪些区域、渠道做哪些区域，这些最好定下来就稳定住3年以上。

顺便提一下，至于按行业划分势力范围，这个比较理想化，操作起来复杂度高。因为客户企业的名称里就有地理位置，而一个企业到底属于哪个行业就比较难说得清了。

你说说看一个制造化肥的化工厂是属于农牧行业还是化工行业？

这些不是不能分类，我就带团队花3个月干过行业划分的事儿，看了2千个客户企业的网站，参考国标、参考智联招聘的行业划分，才算是制定了一个行业划分标准。但这样的标准仍然有很多灰色地带，需要制定复杂的规则、基于中台部门的权威和相互信任才能运转起来。

布局全国市场，最重要的就是人才储备。

不能想象一个城市招一个新人，即使他能力很强、资源很好，也很难成功。因为你要的是强悍的销售团队，不是一个代理人。

一个充满“狼性”的销售团队，需要有打法、规则，更需要有“文化”。而且每个SaaS产品的打法各有特点，我从2013年开始找SaaS销售，真正好用的人很少。

有的传统软件产品销售太专注在专业性上，开拓新市场的冲击力不足。大部分互联网销售则是冲击力不错，但产品专业度短板需要慢慢补，而适合我们的现成销售团队（代理商）就更难找了。

最终发现还是得找一群“相似”的人，然后放在一个大熔炉里慢慢炼。

2015年春节后我们能同时开3个分公司，是因为这3个分公司的总经理已经在2014年北京直销部实操过从招聘、培训、陪访、理单到团队激励、早晚会、劝退人员……所有的科目并且业绩优秀，然后带着3、5个骨干去开新的分公司，从经验到能力都是一流的。

他们每个小组到了当地，就可以在春节前完成招聘电话交流，节后第一个工作日搞起百人参加的招聘会。可以想象这效率是没经验的人需要摸索几个月才能达到的。

渠道经理也一样，招募来的渠道经理，先放到渠道部自己的“雏鹰团队”训练直销基本功，开单过关才能出营。这样的渠道经理放到任何代理商那里，都可以带动起当地团队的士气和学习技能的热情，这就是榜样的力量。而且榜样一定要在身边，在北京的榜样是帮不到南京团队的。

篇幅所限，这部分我另外专题写，先说说大体的意思，要建立一个效率指标体系，然后不断地在各个转化率上下功夫。因为团队多了，销售VP不可能每个团队去转悠，需要用“数目字”来管理团队。运营团队要负责盯数字，搞活动，激活“人心”。

这时的销售VP相反应该多张开眼睛往外看，多学习外部经验，也多和其它部门交互磨合出更高的配合效率，同时多发现市场上的变动因素，为公司应对变化赢得时间。这一点也是我以前做地不好的，因此这半年在补课。